一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”，陳太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”，陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。  

【啟示】

這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質量，牢牢的抓住顧客。

這也是質量管理八項原則第6條：“持續改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續改進呢？   

所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個員工來說,只有時刻關注我們的“顧客（服務對象）”我們的工作質量才可以不斷改進。

這也是溝通的問題, 一個人想得到公正、客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？

做質量的大多數時候都是被動的，只是延續出現問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質量管理模式。 這也就顯示出了一個質量管理者的精髓所在 。

一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應該發生的事情,提前預防,把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態。我們要始終堅信“風險是可以防范的，缺陷是可以預防的”！

這是一個發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了99.9%，應該說這個良品率即使現在許多企業也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

【啟示】

日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失敗。 許多人做事時常有“差不多”的心態，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！

對待產品質量應該保持精益求精的態度和嚴謹細致的工作作風。換位成消費者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發，什么滋味？也許我們會認為10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發無需大驚小怪。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發的消費者來說就是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000個嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產者，同時我們也是消費者。

有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料、次料，出的是粗活，所以手工非常粗糙，工藝做得更是馬虎。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。“這是我送給你的退休禮物。”，他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現在他得住在一幢粗制濫造的房子里！

【啟示】

不可否認，老木匠曾經是一個優秀的人才，給公司創造過很多財富，但最后時刻沒有做好自己的本職工作，忘了職責，后果自負。

作為一名員工，責任在先，時時刻刻都應該認認真真地對待自己的工作，并做到善始善終。這才能給公司帶來更多的利潤，當然自己也將得到豐厚的回報。

提高質量，總是有方法。

品質沒有折扣。

我們的生活也像建房子，如果是漫不經心地“建造”自己的生活，不是積極行動，而是消極應付，凡事不肯精益求精，在關鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的劣質“房子”里了。

把你當成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！

中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發現，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊移動。我們的大學生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

【啟示】

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規則的“國產大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。

有一個小和尚在寺院擔任撞鐘之職。按照寺院的規定，他每天必須在早上和黃昏各撞鐘一次。如此半年下來，小和尚感覺撞鐘的工作極其簡單，倍感無聊。后來，干脆“做一天和尚撞一天鐘”了。一天寺院住持忽然宣布要將他調到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘之職。小和尚覺得奇怪，就問住持：“難道我撞的鐘不準時、不響亮？”住持告訴他：“你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛、疲軟，因為你心中沒有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅僅是寺里作息的準繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要宏亮，還要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。一個人心中無鐘，既是無佛；如果不虔誠，怎能擔當撞鐘之職？”小和尚聽后，面有愧色，此后潛心修煉，終成一代名僧。

【啟示】

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。

工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。

既然有了工作標準就應該很好的去執行它，不要打折扣，不要等到領導認為你不能勝任工作才后悔！

公司、各部門、各崗位的培訓都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！

領導------請重視制度和培訓，這樣才能培養員工，您才不需要這么忙。

員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。

魏文王問名醫扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫術最高呢？”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫學專家看來他水平最高。

【啟示】

以上的“病”可以理解為“質量事故”。能將質量事故在“病”情發作之前就進行消除，才是“善之善者也”。

預防質量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

對于成功處理已發質量事故的人要進行獎勵，同時，更要對預防質量事故的人和行為進行獎勵。

質量管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業懸掛著“質量是企業的生命”的標語，而現實中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質量管理誤區。

造成“重結果輕過程” 現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？首先，從上到下應當有很強的全過程質量管理意識。其次，每個環節都制定詳細的質量管理標準。再次，用業績考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質量改善者。 

一天，動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天又發現袋鼠還是跑到外面來了，所以再次決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這個人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。 “很難說。”袋鼠說∶“如果他再繼續忘記關門的話！”  

【啟示】

這是一個典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源——“關門”，而是去加高“籠子。”

在作質量問題調查的時候，如果不找到問題的根源，那么，永遠無法消除這些質量問題。同時，還將造成企業成本的升高——“加高籠子”。

所以，作為質量人，我們要經常問自己，“我們的袋鼠籠子關好了嗎？”

有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高墻，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向墻邊走過去，她就善意地提醒道：“那堵墻要倒了，遠著點走吧。”被提醒的人不解地看著她，大模大樣地順著墻根走過去了，那堵墻沒有倒。老太太很生氣：“怎么不聽我的話呢？！”又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在墻過走過去，并沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墻根下仔細觀看，然而就在此時墻倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。

【啟示】

提醒別人容易，提醒自己有時更難。

快要倒的墻，它始終是要倒的，不要存任何僥幸的心理。

做質量工作也是一樣。要時時警惕質量管理中風險，不僅時時提醒別人，也要時時警示自己。同時，對風險最好的方法是進行改善并消除，而且要有危機感，盡快解決。不然，一旦風險爆發了，傷及的不僅是公司，也會傷及自己。

一位行善的基督徒，臨終后想見天堂與地獄究竟有何差異，于是天使就帶他到地獄參觀。在他們面前出現擺滿了佳肴的餐桌。“地獄的生活還不錯嘛”。“不用急，你再繼續看下去。”一會，只見一群骨瘦如柴的餓鬼魚貫入座。每個人手上拿著一雙長十幾尺的筷子。可是由于筷子實在是太長了，最后每個人都夾得到，吃不到……來到天堂，同樣的情景，同樣的滿桌佳肴，每個人同樣用一雙長十幾尺的筷子。不同的是，圍著吃飯的人們，他們互相喂對面的人吃菜，因此每個人都吃得很愉快。

【啟示】

這則故事體現了質量管理八項原則上與供方互利的關系，在經濟全球化不斷深化的今天，與供應商之間建立起牢固的合作關系，加強對供應商的質量控制，建立互利共贏的合作關系已經成為企業必須認真面對的問題。

在9.11事件之前，美國總統克林頓曾懸賞1000萬美元捉拿恐怖組織頭目本·拉登。 9.11事件以后，總統將賞金提高到2500萬美元。然而，阿富汗人民卻對此無動于衷。后來，美國情報局經過調查發現，并非阿富汗人嫌2500萬美元太少，而是在極端貧窮的阿富汗人的心目中， 2500萬美元是一個空洞無際的天文數字。對于他們來說，解決每天的柴米油鹽和生計才是頭等大事，至于那些數以千萬計的巨額財富，實在是太遙遠了——于是賞金變成了1000只羊。一時間，阿富汗人轟動了，他們紛紛鉆進山林尋找拉登的下落。一個當地人興奮地說：“1000只羊！天啊，那是多么大的一群羊啊！我們村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我們全家幾輩子都有著落了。”

【啟示】

把握顧客需要是能否成功的關鍵。我們不能把產品毫無選擇地賣給任何一個客戶。例如：我們很難把梳子、洗發水和護發素推銷給和尚；把保險柜賣給乞丐；把照相機賣給瞎子；把高級音響賣給聾子。對于他們來說，這些產品都毫無用處。

必須時刻關注顧客的需求變化，努力適應并符合其需求。海爾在這一方面是成功的典范。為了適應每一個地區不同的消費群體的不同需要，海爾為北京市場提供技術最高、價格最貴的高檔精品；為上海家庭提供小型瘦長、小巧玲瓏的“小小王子”；為廣西家庭提供有單列裝水果用的保鮮室的“果蔬王”。

 客人到主人家做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了。于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但沒有請當初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人。

【啟示】

預防重于救火。客人告訴主人需要“曲突”和“徙薪”，其實就是告訴主人需要預防火災的出現，因為“直突”和“薪”是產生火災的重大隱患。只有去除火災的根源，才能預防火災的出現。不僅需要提出預防措施，而且要更進一步地跟蹤改善措施的有效完成。 

 西點實驗室有一個很經典的故事：有6只猴子關在一個實驗室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后換一只新猴子進去，就有5只老猴子1只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它，過了一些時間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進去的6只猴子也不會去碰香蕉。  

【啟示】

這個故事反映的是培訓的重要性和無條件的執行制度 。培訓的重要性：把好的經驗做好培訓，讓大家共享，培訓好了，可以少犯錯誤，少走彎路，大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力，這樣的團隊或公司會戰無不勝的。制度就是要無條件執行的。因為制度是經驗的總結。不遵守制度是要犯錯誤或受懲罰的。作為一個企業能不能在市場競爭當中生存、發展、取勝，質量將成為企業生死存亡的決定力量，但什么又決定質量呢？如何提高質量呢？執行！——還是執行！這個“質量文化”中最重要的一環，是質量最有力的發動機，它發動著質量的改進，發動著企業發展。 

有一天美國通用汽車公司收到一封客戶抱怨信：我們家有一個傳統的習慣，就是每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。每當我買的是香草口味時，我從店里出來車子就發不動。但如果我買的是其它的口味，車子發動就順得很。問題聽起來很豬頭。龐帝雅克的總經理對這封信雖心存懷疑，但還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發現這封信是出之于一位事業成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是上車往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上后，車子又熄火了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。 這位思考有邏輯的工程師，還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。      

因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間…，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。 現在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會“秀逗”？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“ 蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。  

【啟示】

即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會比較簡單不那么復雜。所以碰到問題時不要直接就反應說那是不可能的，而沒有投入一些真誠的努力。

做質量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊,找人投訴玩兒!  

會投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶處事態度，莫若于此！若人人皆有此處事態度 ，何愁公司經營不好!

質量改進工具之一的“頭腦風暴法”在分析問題時“知無不言、言無不盡、言者無責”的方法和質量管理原則“基于事實為依據的決策方法”思想在此例中也有所體現。  

話說有三個老漢有一天碰到一起了，于是就聊天，聊著聊著就聊到了皇帝身上。第一個是個拾糞的老漢說：“如果我當了皇帝，我就下令這條街東面的糞全部歸我，誰去拾就有公差來抓” 。第二個是個砍柴的老漢，瞪了第一個老漢一眼說：“你就知道拾糞，皇帝拾糞干啥？如果我當了皇帝，我就打一把金斧頭，天天用金斧頭去砍柴” 。第三個是個討飯的老漢，聽完后哈哈大笑，眼淚都笑出來了，他說：“你們兩個真有意思，都當了皇帝了，還用得著干活嗎？要是我當了皇帝，我就天天坐在火爐邊吃烤紅薯”。

【啟示】

這些老漢們就是想壞了腦子，也不知道皇帝是如何生活的。

這個故事對我們從事質量管理和學習質量管理的人能引起深思。由于質量管理象霧靄的朦朧一樣，既浩瀚又神秘；但同時質量管理又象空氣，經常不經意的出現在每個人的身邊；結果如同這三個老漢一樣對質量管理并不真的知道卻敢遐想的人還真不少。

這種遐想如果是聊天還可以，可怕的是有些遐想質量管理的人卻有機會發揮他的遐想；結果用對質量管理的這些遐想來代替實際的質量管理，從而引發了質量管理的危機。

質量管理第一是人文科學；因為之所以叫質量管理，其主體對象應該是對“人”的行為才稱之為質量管理。

質量管理是按質量目標設計并實施的行為，因而質量管理又與目標形成對應關系。

行為與實施的環境緊密相連的，因而質量管理還與實現目標時的環境呈依賴關系。

質量管理既是科學，還是藝術；質量管理靠想當然是不行的。成功的質量管理不能復制，質量管理的成功永遠來自于創新；而創新則需要知識和藝術的結合。